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寻求创新的产品经理,对于未来产品的创新

发布时间:2020-08-03 11:59:20 编辑:小狐 来源:sohu

导语:作为产品经理,要知道现在要做什么,接下来要做什么;对于未来产品的创新,产品经理要怎么样实现手头上任务的同时与未来目标进行调和。本文就分析了产品经理的该怎么样把握产品创新的步子。

寻求创新的产品经理,对于未来产品的创新(图1)

试问一家企业里谁在主导产品研发?

一般情况下有两种情形:

最高层亲自主导。

产品经理或研发团队主导。

在创业初期,产品创新主要由最高层亲自主导。

随着企业越做越大,产品类型越来越多,结构越来越复杂,按职能划分部门的组织结构已经无法适应;所以需要由专职产品经理负责单一产品研发或产品线规划,同时兼顾产品的上市策略、定价策略、整合营销策略等。

产品经理对产品的完善和升级起到了至关重要的作用,但是在产品创新方面却难以突破,反而是企业的领导者对创新的追求,决定了企业是否能研发出创新型产品。

一、创新与升级,逻辑不同

如果说产品创新是从无到有(0-1)那升级是从有到完美(1-N)

很多人对产品创新有误解,认为更换包装、丰富内容、技术革新就是产品创新。

其实不然,产品创新和产品升级有根本性的区别。

通俗来讲—创新是开创,是、是颠覆;升级是提升、是完善、是改进。

好的产品创新一定是颠覆品类的,伟大的产品创新一定是颠覆行业的。

正如汽车大王亨利福特的名言:如果我当年去问顾客他们想要什么,他们肯定会告诉我:一匹更快的马。

当石英计时技术发明的时候,机械计时就注定了其市场份额会被取代;数字摄影的发明,也注定了坚持胶卷相机的柯达的衰落;智能手机的面世也意味着功能机将走进历史的坟墓中。

当升级成为日常,创新产品却在落地的各个环节面临考验。

正如上面所列举的行业革新:

石英计时技术本就是瑞士钟表业发明的技术,却没有得到决策层的重视,而被在计时技术上并没什么建树的钟表业抓住了翻盘机会。

柯达率先发明了数字摄影,却不愿放弃主营业务而被尼康、佳能、索尼反超。

诺基亚的平板电脑在苹果iPad面世9年前就已经被出来,却未能成功发售。

颠覆性创新就意味着原来的规模成为负担,取得的成就成为泡影;市场要重新教育,资产积累需要投入到新一轮的开荒中,是否开采的出金矿却是未知。

作出颠覆性创新的战略决策,企业领导要拿出过人的胆识和孤注一掷的决心。

而产品经理是否能做出这样的决策呢?难!除非取得一把手绝对的信任。

二、高度决定眼界,没有高度怎么办?

创新缺的不是钱,也不是技术,而是眼界。

长期以来的立场决定了一个人看问题的视角和眼界。

在初创型企业中,老板就是产品经理;产品在0-1的时候,产品就是战略。

初创型企业的创新只有做到首战必胜,企业才能活下来,才能在资产积累中从小微企业迈向中型企业。

这样成长起来的老板,企业虽然是从小做大,但眼界是看大做小,看远做深;能看到大的时代趋势和机会,但选择从一个小的、具体的切口进入。

产品经理在规模企业中处于中层,中层者的身份决定了他难以具备颠覆性创新的眼界。

在初具规模的企业中,产品经理通常是从基层做起,一步一步爬上来的,这就决定了他一直以来的眼界是从下往上看的,盲人摸象式的,难以有超越本身职位的眼界和洞见。

苹果的创新就是一个很好的例子:

1977年,苹果发售最早的个人电脑Apple II,开启了PC时代。

1997年,苹果濒临倒闭时,色彩鲜艳的iMac G3将苹果从破产的边缘拯救了回来,它是首款面向一般消费者的电脑。

2001年,第一代iPod发布。

2007年,第一代智能问世。

2010年,平板电脑iPad初次登台,iPod,iPhone以及iPad开启了“后PC”

苹果的产品创新能够一次一次突破行业的瓶颈,应归结于乔布斯的对于行业准确的预测和判断。

如今苹果那些与乔布斯共同开创“后PC时代”的产品经理们,却再也无法推出新一代性产品了。

不是因为他们失去了技术创新的能力,而是缺了那位带领他们改革创新的领导者。

三、产品经理话语权丢失

在部分市场垄断行业,巨头们不再看中创新能力,它们的营销和在起主导作用。

产品经理及产品研发人员被排挤出决策层之外,公司逐渐遗忘制造伟大产品的意义。

产品研发和营销推广在企业里是两个部门,虽然如今的产品经理致力于将两者包揽于一身,但事实是他们难以获得话语权。

在一些企业存在营销和优先于颠覆性创新,为什么会出现这一现象?

1. 产品创新需要长线投资,但是营销推广能够快速变现

产品创新是长线,的是消费者未来需求的产品,未来的需求必须提前布局,前期的研发一定是高成本低回报。

营销和是短线,可以立即看到效果,产生收益,通过营销才能做到低成本高回报。

但是产品是有生命周期的,全球最畅销产品也会面临天花板。

只有不断的产品创新才能为企业输入新鲜血液,争取到下一轮机会窗口期的门票。

2. 深度分销的经验主义占主流,难以走出舒适区

中国市场最大的优势就是人口红利—改革开放以来,消费需求逐步加快,从短缺经济到物质需求基本满足,中国市场的广度和深度都给了企业深度分销巨大的营销空间。

同时这种红利滋生出许多的蚂蚁市场,产出大量劣质价廉的产品,行业恶性竞争更无力改革创新。

而未来十年中国将进入大消费时代,对于精神消费的追求将会进一步推动消费升级,只有不断的产品创新才能跟上消费升级的节奏。

3. 越是颠覆式的产品创新,越依赖营销推广进行市场教育

产品创新必定伴随一场用户认知教育活动。

厂家看好的产品,渠道很可能不愿意推广,用户很可能不买帐,因此营销推广在这中间确实起到了关键作用。

越是颠覆式创新的产品,认知教育越难,推广难度越高。

如果产品在技术上解决了创新问题,但营销部门却没有教育用户的能力;那么,技术视角的产品越好,企业的灾难越大。

四、跨大步还是跨小步?

产品经理面临的最大困境是跨大步还是跨小步。

产品创新是跨大步,产品升级是跨小步。

那么这一大步要不要跨?或是小碎步更稳妥?就成了每个产品经理内心时常会思考的问题。

一个积极寻求创新的中层,会有三种结局:

一是老板很赏识,提拔为高层。

二是老板不容忍,被开除。

三是容不了老板,带人单干。

但跨大步和跨小步同样面临高职业风险:

寻求创新的产品经理,会很快脱离这一岗位,要么提拔,要么出局。

踏踏实实做升级的产品经理,会被留下来,却也面临随时被替代的风险。五、站在老板角度思考,站在员工角度做事

“站在老板角度思考,站在员工角度做事”—这是刘春雄老师多年前提出的一个中层思维的行为准则。

站在老板角度思考问题,就是站在产业或行业顶端的高度从上往下看,而这需要做到三点:

把握时代脉搏,遇见行业趋势,洞察消费变化。

透过行业现状看本质,对行业现状和问题概括性总结。

对产品的严格把控,能够协同设计、研发、供应链、营销团队的统筹工作。

站在员工角度做事就是做好本职工作,解决当下问题。

举个例子:华为办公会CEO听取一名研发部长汇报,该产品线压力很大,竞争激烈,产品市场一直处于“应急状态”忙于解决现实问题。但汇报完后,徐总批评研发部长:“我关心的事情,你一件也没讲,讲的都是我不关心的。”“作为研发部长,必须给公司讲清楚你的平台和关键技术怎么规划,你的芯片是怎么规划的。”

如果说站在老板角度看问题是看机会、看趋势、看底层逻辑;员工角度看问题是看漏洞、看局部、看细节。

老板角度看问题是概括的、清晰的,本质的;员工角度看问题是细碎又繁琐的。

企业的最终目标是高层决定的,凡是不能达到高层目标的规划,都是没有价值的。

但是,具体做事,又不能是空中楼阁,必须着眼于一线。

着眼于一线的现实,解决高层的未来目标;这是产品经理“天大的难题”

产品经理的困局—在于实现任务和未来目标的调和。

本文相关词条概念解析:

产品

产品是指能够提供给市场,被人们使用和消费,并能满足人们某种需求的任何东西,包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。产品一般可以分为三个层次,即核心产品、形式产品、延伸产品。核心产品是指整体产品提供给购买者的直接利益和效用;形式产品是指产品在市场上出现的物质实体外形,包括产品的品质、特征、造型、商标和包装等;延伸产品是指整体产品提供给顾客的一系列附加利益,包括运送、安装、维修、保证等在消费领域给予消费者的好处。产品是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”的结果,即“过程”的结果。在经济领域中,通常也可理解为组织制造的任何制品或制品的组合。在现代汉语词典当中的解释为“生产出来的物品”。

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